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  • 關于精細化管理和精益化管理區別在企業生產管理活動中,很多人都沒有真正弄明白兩者的不同之處在哪里??梢院苊鞔_區分的人并不多。就此為幫助大家理解精細化和精益化管理的區別,總結了以下內容。
  • 很多人以為股權激勵只有上市公司才可以做,實際上非上市公司也可以做股權激勵,而且很有必要。非上市公司為什么要實施股權激勵呢,具體包含以下三個方面的原因。
  • 管理不是學習,而是改變。眾中出言謹慎,獨處行為謹慎,平時觀心謹慎,這就叫修行。堅持改變自己的語言、行為、念頭。事情就會慢慢好起來,而且越來越好,好修行才有好管理,這也就是企業管理的因果思維。
  • 隨著企業對實現戰略目標所需的價值觀、行為和態度越來越清晰,很多用于支持它們的流程和模塊應該由人力資源部來掌握,企業文化對人力資源管理的作用體現在理想的文化要素成為了一系列人力資源活動的基礎,具體在此過程中其作用表現在以下三個方面。
  • 與單一業務不同的是,企業采取多元化戰略意味著其同時經營兩種或兩種以上具有不同基本經濟用途的業務(生產型產品或服務型產品)。多元化戰略分析可以從獲取收益和規避上具有不同基本經濟用途的業務(生產型產品或服務型產品)。從獲取收益和規避風險兩個基本決策方面進行考量,選擇多元化戰略可以從多個業務領域給企業帶來收益。
  • 曾經遇到過很多企業管理者將精益改進工作失敗的原因歸咎于兩點:一是對精益工具的過度依賴;二是在改善日常工作行為(目的是為了確保實現持續改進)的過程中,沒有得到高層管理者的支持。事實并非如此,精益革新為何失敗,之所以失敗,其實是由于沒有認識到要想獲得成功,必須投入時間、獲得領導重視并將資源配置到位。
  • 實現業績增長是企業經營追求的目標,很多人談到業績總是優先考慮的是如何讓企業的業績快速增長,而實際上業績增長有時候是好事有時候并不見得是好事。如何看待公司業績的增長也是我們企業掌舵人需要深入了解的一個問題。
  • 企業管理活動有一個階段,我們把它叫 “管前準備”。就是你在管人之前有一件事情是必須要做的。這件事情也是有效管理的基礎,它就是讓被管的人對你有起碼的認同度。
  • 企業在制定公司層戰略時,在明確了未來一段時間內應該發展、穩定還是緊縮后,接下來需要解決的核心問題就是應該發展什么業務、穩定什么業務與緊縮什么業務。這時,企業首先應該明確的是自己的業務結構。也就是說,未來一段時間內應該進行單一業務發展(經營單一業務,又稱單一經營戰略)還是多業務結構發展(經營多個業務,又稱多元化戰略或多種經營戰略)。以下通過單一經營發展戰略例子了解下單一經營企業的戰略問題的特點。
  • 企業戰略聯盟理論是企業為實現自己的戰略目標,與其他企業在利益共享、風險共擔的基礎上形成的優勢互補、分工協作的松散式網絡化聯盟。戰略聯盟建立的基礎是合作各方的關系建立在統一的戰略框架協議之下,保證聯盟各方目標的一致性。具體企業戰略聯盟有以下作用。
  • 企業內部的組織設計無非要做好四件事:職位設計、部門劃分、職權配置和人員安排。企業組建內部組織部門應該做的是將不同的職責分配給不同的部門和不同的員工,并為其配備必要的職權和資源。
  • 企業中的控制活動應該體現在企業經營管理中各個層面的各個方面,如戰略控制、生產控制、財務控制、銷售控制、質量控制、成本控制等典型的控制方式。在具體的管理實踐中,戰略控制方式的類型主要有回避型控制方式、具體活動控制方式、成果控制方式和人員控制方式。

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